Czy warto inwestować w koncepcję Organizacji Uczącej się? Czy można zbudować firmę przyszłości, która zdobędzie przewagę nad konkurentami?

Ostatnio na moim feedzie w LinkedIn przeczytałem kilka ciekawych, acz jak na moje wymagania, zbyt akademickich postów na powyższy temat.

Dlatego chciałem podzielić się swoimi praktycznymi doświadczeniami w tym zakresie. Będzie mniej teorii a dużo wyznań o popełnionych błędach i wyciągniętych z nich wnioskach 🙂

Na początek, co to właściwie jest Organizacja Ucząca się i dlaczego warto ją budować? Jakie korzyści możemy osiągnąć dzięki takiej organizacji? Jak dowiedzieć się, czy nasza firma już nim jest, czy może coś jeszcze brakuje, i jak to zrobić?

Pracowałem w firmie, która przypominała wiele innych. Wydawaliśmy sporo pieniędzy na nowoczesny sprzęt, automatyzację i cyfryzację, poprawiliśmy jakość naszych produktów. Niestety, nie osiągnęliśmy przewagi konkurencyjnej, która przekładałaby się na zwiększenie sprzedaży lub lepsze wyniki finansowe. Byliśmy zadowoleni z dobrych wyników finansowych, ale jednocześnie rozczarowani brakiem znaczącej przewagi konkurencyjnej. Początkowo wydawało się, że mamy wszystko pod kontrolą i jesteśmy odporne na trudności. Jednak przyszedł moment, w którym zaczęliśmy zastanawiać się, czy nie marnujemy swojego potencjału. Być może nasza pewność siebie doprowadziła do utraty szans na rozwój?

Identyfikacja obszarów do poprawy

Postanowiliśmy wówczas dokładnie ocenić naszą firmę i zidentyfikowaliśmy kilka obszarów, które wymagały poprawy:

1. Brak elastyczności w podejmowaniu decyzji:

   – Długotrwałe procesy decyzyjne

   – Koncentracja decyzji w rękach zarządu

   – Reaktywność wobec rynku i konkurencji zamiast jej kreowania

   – Duża liczba działań ad hoc obniżających rentowność

   – Planowanie biznesowe oderwane od rzeczywistości rynkowej

2. Brak zaangażowania pracowników w sukces firmy:

   – Pracownicy nie identyfikowali się z firmą i jej wynikami

   – Ograniczona możliwość delegowania decyzji

   – Niskie umiejętności pracy zespołowej i konflikty

   – Deklaracyjne, a nie realne zaangażowanie pracowników

   – Zbyt mała liczba tzw. A-Players w kadrze kierowniczej

3. Brak uczenia się na błędach:

   – Brak dogłębnej analizy popełnionych błędów

   – Brak zdecydowanych i szybkich korekt

   – Utracone zyski i udziały na rynku z powodu braku zaangażowania pracowników i braku zdolności do szybkiego reagowania na zmiany

Czy coś podobnego wydarzyło się w waszych firmach? Badania wykazały, że tylko 30% naszych pracowników było zaangażowanych w sukces firmy, podczas gdy liderzy rynkowi osiągają poziom zaangażowania na poziomie 70%. To nas zszokowało. Zrozumieliśmy, że musimy dostosować firmę nie tylko technologicznie, ale także zmienić naszą kulturę organizacyjną oraz sposób zarządzania. Postanowiliśmy skończyć z klasyczną strukturą zarządzania, w którym “wszechwiedzący” zarząd bierze na siebie pełną odpowiedzialność za prowadzenie firmy.

Jak przekształcić naszą firmę w Organizację Uczącą się?

Celem tego podejścia jest zwiększenie konkurencyjności i efektywności poprzez zdolność adaptacji do zmian i ciągłe doskonalenie zarówno organizacji, jak i pracowników. Ale jak zacząć i jak wypełnić to koncepcją w praktyce?

Naszym celem było stworzenie bardziej elastycznej organizacji, w której pracownicy byliby bardziej zaangażowani w osiąganie sukcesów firmy. Postanowiliśmy spłaszczyć struktury zarządzania, skrócić czas podejmowania decyzji i reagować na ryzyko i szanse szybciej niż konkurencja. Poniżej przedstawiam kilka naszych dokładnie i stale monitorowanych celów oraz efektów jakie dzięki nim osiągnęliśmy:

– Poprawa wyników finansowych firmy poprzez zwiększenie wydajności pracy i produktywności maszyn, proaktywne podejście do rynku oraz zmniejszenie błędów w procesach produkcyjnych dzięki delegowaniu decyzji do osób będących bliżej problemu.

– Zwiększenie zaangażowania pracowników, zmniejszenie rotacji kadry i przyciąganie nowych talentów.

– Poprawa satysfakcji klientów poprzez lepszą jakość obsługi i produktów.

– Wprowadzenie nowego systemu zarządzania i myślenia w organizacji opartej na przekazaniu większych uprawnień pracownikom, co wpłynęło na ich morale i zaangażowanie.

Od czego zacząć i jak sprawdzić stan budowy Uczącej się Organizacji?

Fundamentem zmian i kluczem do sukcesu jest zwiększenie zaangażowania pracowników. To warunek konieczny. Jego realizacja to proces polegający na budowie zaufania poprzez tworzenie firmy przyjaznej pracownikowi, otwartej na różne poglądy, sprawiedliwej i opartej na wspólnych wartościach. Budowę zaufania trzeba rozpocząć od właścicieli, firm, Zarządu, kluczowej kadry kierowniczej i nieformalnych liderów w organizacji. Bez ich przekonania co do realnego stosowania i promowania reguł Uczącej się Organizacji sukcesu nie będzie. Tu deklaratywność co do poparcia projektu ze strony liderów nie wystarczy. Potrzebne jest ich pełne zaangażowanie i danie osobistego przykładu. Takiego projektu nie można powierzyć HR a samemu tylko go monitorować.

Ważnym krokiem w budowie zaufania i zaangażowania pracowników jest otwarcie firmy na uczciwą i nieskrępowaną wymianę poglądów i spory na argumenty, jak zrobić najlepiej. To konstruktywny konflikt, nie mówienie szefowi i kolegom co chętnie chcieliby usłyszeć ale wychodzenie poza strefę własnego komfortu i walka o własne oceny i poglądy. Uciekamy przed konstruktywnym konfliktem a to on powinien rozpalać dyskusje a przez to angażować pracowników. To że w firmie jest mnóstwo pomysłów niech nas nie zwodzi, pochodzą od nielicznej grupki aktywistów a większość jest niezaangażowana. 

Przekonanie pracowników i liderów do konstruktywnego konfliktu uważam za najtrudniejszy element Uczącej się Organizacji. Konstruktywny konflikt to także świetne narzędzie wyzwalania inicjatywy pracowników, nowych pomysłów a także weryfikacji ryzyka w podejmowanych działaniach.

Informacja zwrotna jest niezwykle ważna dla budowy zaufania, dzielenia się wiedzą i przyspieszania decyzji jak i poprawy ich trafności. To ma być mechanizm optymalizujący krwiobieg każdej organizacji i tak przykładowo: po każdej prezentacji, wystąpieniu uczestnicy przesyłają prowadzącemu krótkie notki z informacją: co jest ok, co należy poprawić. Z każdego spotkania oficjalnego lub konsultacyjnego opracowana jest notka z ustaleniami lub brakiem ustaleń. Z każdego spotkania służbowego, zewnętrznego powstają notki. Raz na kwartał każdemu pracownikowi przekazywana jest informacja zwrotna bazująca na metodologii 360, co robi dobrze i co warto kontynuować, co robi ale należy poprawić, czego nie robi a warto aby robił. To proste ale bardzo skuteczne narzędzie w samodoskonaleniu się. 

Dzięki takiemu ciągłemu obiegowi informacji korygującej nasze działania nie potrzebujemy ocen pracowniczych, czy przeglądów procesów. Najbardziej cieszyły nas zachowania pracowników, którzy pytali kolegów o radę lub zadawali pytania, w czym mógłbym ci pomóc? W krwiobiegu organizacji umieściliśmy gen samodoskonalenia się organizacji. Tym genem była informacja zwrotna.

Podstawa: informacja zwrotna

W firmie musi działać system gromadzenia informacji i dzielenia się dobrymi praktykami biznesowymi. Należy rozwijać Bazę Wiedzy gromadząca przykładowo: opisane procesy i procedury, manuale, informacje klientach, konkurentach, zdarzeniach na rynku, błędach, pomysłach zrealizowanych i odrzuconych, dobrych praktykach biznesowych, własnych jak i zaobserwowanych na rynku.

Co nam dała Baza Wiedzy: odejście pracownika nie oznaczało utraty wiedzy, usprawniła proces adaptacji nowych pracowników i ich onboardingu, zminimalizowało ryzyko popełnienia tych samych błędów, pomogła transferować wiedzę i dobre praktyki wewnątrz organizacji.

Prawo do błędu i praca z błędami. Ustaliliśmy, że każdy ma prawo do błędu a w firmie nie ma żadnych kar. Każdy bez wyjątku przypadek błędu był analizowany, wyciągane są wnioski i w konsekwencji doskonalone procedury działania. Ważne lub powtarzające się przypadki powstawania błędów omawiane były przez kierownictwo firmy. 

Przypadki związane z BHP omawiane były przez Zarząd bez względu na ich wagę. Nie przyjmowaliśmy raportów zawierających często spotykane pustosłowie w stylu. ”W wyniku splotu różnych zdarzeń i okoliczności”. Analiza błędów dotyczyła każdego działu firmy, każdego szczebla zarządzania, włącznie z Zarządem firmy.

Rozwój zawodowy pracowników realizowany był w sposób usystematyzowany i ciągły i miał charakter tak zindywidualizowany jak i zespołowy. Na wszystkich szczeblach zarządzania, lider z każdym pracownikiem ustalał roczny, indywidualny plan rozwojowy obejmujący obszary:

• uzupełnienie, podwyższenie lub uzyskanie nowej kompetencji specjalistycznej,
• budowa kompetencji menadżerskich, pracy zespołowej,
• wykorzystywanie indywidualnych talentów dla dobra organizacji.

Reguła 20/80

W 80% rozwój pracownika to była jego praca indywidualna z aktywnym udziałem lidera jako mentora i coacha. Lider poświęcał 20% swojego czasu pracy na rozwój pracowników i zespołów. To zmiana roli lidera,do której trzeba było się przygotować i zapewnić wsparcie metodologiczne działu HR lub ekspertów zewnętrznych. Program rozwoju indywidualnego obejmował przykładowo: wspólną z liderem analizę przeczytanych/obejrzanych / wysłuchanych artykułów, książek, materiałów dostępnych na YouTube, LinkedIn. Najbardziej interesujące pozycje były analizowane też zespołowo.

Dodatkowo na spotkaniach zespołu analizowane były business cases dotyczące pracy z błędami w firmie jak i inspirujące zewnętrzne historie biznesowe. To była swoista nauka przez pracę. Nigdy nie było dylematu, że pracownik po wykonaniu swoich zadań, w godzinach pracy, zajmuje się swoimi sprawami szkoleniowymi. Mieliśmy do siebie zaufanie. Tak skonstruowana formuła rozwojowa lider-pracownik-zespół sprawdziła się.

Delegowanie uprawnień i decentralizacja zarządzania

Delegowanie uprawnień i decentralizacja zarządzania warto wprowadzić gdy osiągniemy już wystarczającą dojrzałość organizacji mierzoną wzrostem zaangażowania pracowników, sprawnie działającym systemem analizy błędów, informacji zwrotnej i ugruntowaną kulturą konstruktywnego konfliktu. Celem delegowania uprawnień jest osiągniecie zwinności organizacji, szybsze i trafniejsze podejmowanie decyzji. To jest już realna przewaga konkurencyjna. Na poziomie Zarządu pozostawiamy tylko decyzje krytyczne dla funkcjonowania firmy; strategię , budżet roczny, kluczowe inwestycje i finansowanie. Pozostałe decyzje przenosimy do tych, którzy są bliżej problemu. Ryzyko wystąpienia perturbacji w firmie jest znikome gdyż osiągnęliśmy już określony poziom dojrzałości firmy. 

W takiej kulturze pracownik jest już przyzwyczajony do konsultacji z liderem/mentorem, informuje i otrzymuje informację zwrotną o sprawach biznesowych i o sobie, korzysta z Bazy Wiedzy a organizacja jest otwarta na szczerą wymianę poglądów i pomysłów. Konsekwencją delegowania uprawnień jest decentralizacja zarządzania. Spłaszczamy struktury organizacyjne – zmniejszamy ilość szczebli zarządzania bo decyzje są w gestii pracowników. 

Zmieniamy zasadniczo rolę liderów z nadzoru i kontroli nad pracownikami na rolę mentora i coacha,który wspólnie z pracownikiem doskonali jego kompetencje merytoryczne i menedżerskie.

Każda firma indywidualnie musi określić czy już osiągnęła wystarczający poziom Uczącej się Organizacji i dojrzałości pozwalającej na decentralizację zarządzania. To zadanie polega na analizie stopnia wdrożenia opisanych wyżej mechanizmów. Czy jest to wystarczający stopień wdrożenia jest indywidualną oceną i zależy od naszego apetytu na ryzyko i wyzwania. 

Gdy organizacja osiąga etap, na którym jest gotowa do podjęcia istotnych decyzji, Zarząd nie działa już w izolacji. Dysponuje on wsparciem licznej grupy zaangażowanych pracowników, gotowych do współodpowiedzialności za sukces przedsiębiorstwa. Mimo że formalnie to Zarząd podejmuje decyzję, w rzeczywistości jest to wynik zespołowego konsensusu.

Odpowiedź na pytanie, czy warto kreować tzw. „Uczącą się Organizację” i zyskać w ten sposób przewagę konkurencyjną, jest jednoznaczna: tak, to się opłaca i efekty są znaczące.

Jednak kluczowe jest zdefiniowanie konkretnych celów i wskaźników, ich ciągłe monitorowanie oraz regularne omawianie postępów bądź ich braku. Bez tego mechanizmu, entuzjazm może szybko zgasnąć, a pojawiać się będą pytania dotyczące sensu podejmowanych działań.

Jakie osiągnęliśmy efekty?

W ciągu zaledwie 12 miesięcy – sześciu miesięcy przygotowań i kolejnych sześciu miesięcy realizacji projektu – osiągnęliśmy znaczące rezultaty. Zanotowano 35-50% spadek liczby wykrywanych błędów we wszystkich procesach. Nie napotykamy już na „osierocone” problemy, dla których trudno było znaleźć źródło. Skupienie zespołów na minimalizacji błędów, zamiast ich późniejszej korekty, zaowocowało 12% wzrostem wydajności pracy i 15% wzrostem produktywności maszyn.

Ten sukces wynikał z zaangażowania zespołów w generowanie innowacyjnych pomysłów, identyfikowanie najlepszych praktyk oraz nieustannej troski o jakość produktu i procesów — zarówno produkcyjnych, jak i pomocniczych. Atmosfera w miejscu pracy stała się przyjazna; zarówno stanowiska, jak i hale produkcyjne były czyste, a powietrze świeże. Stołówki oferowały smaczne posiłki, a wynagrodzenia stały się  sprawiedliwe i godne. Elastyczne godziny pracy oraz dbałość o zdrowie i bezpieczeństwo pracowników przyczyniły się do zmniejszenia rotacji personelu o 50% w trudnych warunkach konkurencyjnego rynku.

Osiągnięcie więcej jest zawsze możliwe i stanowi cel na przyszłość. Przeszliśmy transformację organizacyjną: z modelu hierarchicznego, opartego na dyrektywach z góry, na strukturę zwiną i mobilną, w której pracownicy aktywnie uczestniczą w kształtowaniu sukcesu firmy.