W styczniowym wydaniu „CEO Monthly” ukazał się inspirujący artykuł autorstwa Thoma Dennisa, poświęcony trendom w dobrym przywództwie, które możemy oczekiwać w 2023 roku. Thomas jest renomowanym trenerem biznesowym, mentorem i mówcą motywacyjnym.

Dennis przedstawia dziesięć trendów, które choć skupione na USA, mają uniwersalny charakter. W tym tekście omówię te najistotniejsze, wzbogacając je o swoje własne spostrzeżenia i komentarze. Wszystkie te trendy łączy jedna centralna teza: po doświadczeniach pandemii i licznych trudnościach w świecie biznesu, w 2023 roku wiele osób na stanowiskach kierowniczych pragnie powrócić do budowy sukcesu swojej firmy i poprawy wyników biznesowych, wyznaczając nowe priorytety: koncentracja na kształtowaniu kultury firmy, innowacjach i długookresowym, strategicznym planowaniu.

1. Wizjonerzy, którzy inspirują

Rozpoczynając od najważniejszego przesłania, Thomas podkreśla, że lider musi posiadać jasną wizję, musi zrozumieć dlaczego i dokąd zmierza firma, a następnie efektywnie przekazać tę wizję swoim pracownikom. Co więcej, cel musi być realny, a pracownicy powinni wiedzieć, jakie działania prowadzą do jego osiągnięcia. Tylko łącząc zespół wokół wspólnego celu i utrzymując stałą komunikację, możemy długoterminowo zwiększyć zaangażowanie pracowników i przekazać im poczucie odpowiedzialności za sukces firmy.

Czy to jest odkrywcze? Badania PwC przeprowadzone w 2023 roku na polskich i zagranicznych firmach rodzinnych potwierdzają ten trend. Aż 93% firm deklaruje, że ma jasno określony cel biznesowy. Problem pojawia się jednak, gdy okazuje się, że tylko 24% firm regularnie informuje o postępach w realizacji zdefiniowanych celów biznesowych. Większość boryka się z problemem precyzyjnego określenia celów i ich pomiaru, lub z komunikowaniem postępów – a czasem obie te kwestie stanowią wyzwanie. Takie działania nie angażują pracowników wokół celu firmy, a pracownicy często nie przejmują odpowiedzialności za jej wyniki.

​​2. Potwierdzenie słów czynami.

Liderzy powinni regularnie sprawdzać stopień realizacji misji, celu, wartości, zadań wykonawczych, a także oceniać metody komunikacji z pracownikami. Najnowsze badania przeprowadzone na próbie 700 amerykańskich firm wykazują niewystarczającą korelację pomiędzy celami i wartościami firmy a ich zrozumieniem i identyfikacją ze strony pracowników. Trend jest jednoznaczny – dobrze zdefiniowany, regularnie mierzony i analizowany cel, skutecznie komunikowany, pozwala na zaangażowanie pracowników w sukces firmy.

3. Wyzwanie przyszłości – organizacja przyszłości.

Jak skonstruować odpowiedni model działania firmy, który byłby elastyczny, korzystny dla pracownika i spełniał aspiracje pracodawcy? Czy model hybrydowy jest rozwiązaniem? Jeśli tak, to jak powinien być zbalansowany? Praca stacjonarna sprzyja integracji zespołu, wymianie myśli, konstruktywnemu konfliktowi, wzajemnemu uczeniu się. Praca zdalna i elastyczny czas pracy z kolei daje większy komfort pracownikowi, przyczyniając się do jego stabilizacji zawodowej.

Wygląda na to, że nie ma uniwersalnej recepty na rozwiązanie tego zagadnienia. Należy dostosować model działania do indywidualnych potrzeb każdej organizacji. W okresie pandemii stworzyliśmy w Centravis (dużym ukraińskim/międzynarodowym holdingu metalowym) nasz własny model hybrydowy, który z perspektywy czasu został dobrze oceniony przez większość pracowników i kadrę kierowniczą. Model ten opierał się na pełnym zaufaniu do pracowników, którzy odpowiednio wykorzystali dostępne zasoby. Zdaniem pracowników, zespoły były lepiej zorganizowane i zdyscyplinowane niż wcześniej, a kadra kierownicza zamiast pełnić rolę nadzorcy i kontrolera, stała się mentorem i trenerem. Wiele osób zauważyło poprawę w swoim życiu osobistym i rodzinnych relacjach. Warto było podejść do sprawy w ten sposób!

4. Innowacje

Digitalizacja technologii i procesów biznesowych to kolejny silny trend na ten rok. Thomas podkreśla, że kluczowym zadaniem liderów będzie poszukiwanie innowatorów z silnym doświadczeniem IT. Wskazuje na konieczność przygotowania kluczowej kadry do roli liderów procesu digitalizacji. Transformacja cyfrowa to klucz do poprawy produktywności procesów technologicznych, wydajności pracy, optymalizacji kosztów remontów i zaopatrzenia, budowy wartości dodanej dla klientów itd. Firmy, które opierają swoje działania na danych (data-driven), są na dobrej drodze do budowy przewag konkurencyjnych.

Wracając do wspomnianego wcześniej badania PwC firm rodzinnych – tylko 48% z nich uznaje rozwój kompetencji cyfrowych za jeden z priorytetów na najbliższe dwa lata. Dlaczego ponad połowa uznaje tę kompetencję za mało istotną? Rozumiem silną wiarę we własne kompetencje kierownicze, ale nie wierzę, że można efektywnie zarządzać w przyszłości bez digitalizacji procesów biznesowych.

5. Siła zespołów

Efektywna praca zespołowa i kompetentni liderzy stanowią istotne elementy budowy przewagi konkurencyjnej. Wyniki wspomnianych wcześniej badań przeprowadzonych na próbie 700 amerykańskich firm pokazują, że posiadanie kompetentnych i zmotywowanych kluczowych liderów przekłada się na 42% wzrost efektywności wdrażanych inicjatyw, 31% efektywności w wartości dostarczanej interesariuszom, oraz 30% skuteczności w pozyskiwaniu utalentowanych kandydatów do pracy. Te rezultaty są wymowne i bardzo satysfakcjonujące. Stawiamy na kompetencje, liderstwo i współdziałanie kluczowej kadry. Każdy z tych elementów jest ważny, same kompetencje nie wystarczą, to nie jest teatr jednego aktora. Liderstwo to inspirowanie, angażowanie i delegowanie odpowiedzialności pracownikom. Współdziałanie to budowa odpowiedzialności zespołów za wyniki firmy. Takie podejście daje praktyczne efekty w postaci lepszych wyników biznesowych.

6. Delegowanie uprawnień

Liderzy często skłaniają się ku autorytarnemu stylowi zarządzania. Sami podejmują decyzje, nawet w błahych sprawach, uważając, że wiedzą najlepiej. Taki styl zarządzania może przez pewien czas przynosić efekty, ale na dłuższą metę jest zgubny dla organizacji. Gdy brakuje lidera, pojawia się pustka. Thomas przytacza przykład admirała Horatio Nelsona, inspirującego lidera, który, wiedząc, że podczas bitwy komunikacja ze statkami jest niemożliwa, omawiał ze wszystkimi kapitanami strategię bitwy i rolę każdego z nich. Przekazywał też kapitanom prawo do podjęcia własnych decyzji, włącznie z ryzykiem. To zadziałało i przyniosło wielką wygraną.

7. Plan sukcesji

Liderzy sukcesu otaczają się ludźmi, którzy mają własne zdanie i wyrażają je otwarcie, bez obawy o osobiste konsekwencje. Tworzą kulturę organizacyjną, w której konstruktywny konflikt jest akceptowany i doceniany. Przygotowują kandydatów na swoich następców, co jest kluczowe dla budowania siły organizacji. Jest to istotny element budowy zaufania w organizacji, które z kolei prowadzi do zaangażowania pracowników w sprawy firmy, a następnie do przejmowania przez nich odpowiedzialności za jej sukces.

8. Społeczna odpowiedzialność biznesu

Możemy oczekiwać, że liderzy biznesu będą stale i systemowo dbać o środowisko. Wiele firm nie tylko deklaruje realizację programów „zero emisji”, ale poświęca temu energię i zasoby. Tworzone są programy realizacji zrównoważonego rozwoju ESG (Environment, Social, Governance), które są fundamentem organizacji przyszłości. Thomas przytacza przykład firmy Patagonia, która przekazała 10 mln USD, cały przychód ze sprzedaży w Black Friday, na rzecz lokalnych organizacji chroniących środowisko. Do akcji włączyli się klienci, a sprzedaż była 5 razy większa niż planowano.

Zresztą firma Patagonia, która buduje swoją markę na ideach społecznej odpowiedzialności biznesu, jest tu genialnym przykładem. 14 września 2022 roku, Yvon Chouinard, właściciel firmy Patagonia, publicznie przekazał wszystkie swoje akcje z prawem głosu na rzecz Patagonia Purpose Trust, a wszystkie swoje akcje bez prawa głosu na rzecz Holdfast Collective, organizacji non-profit „poświęconej walce z kryzysem środowiskowym i ochronie przyrody”.

Celem tej decyzji była ochrona firmy przed „presją na tworzenie krótkoterminowych zysków kosztem długoterminowej witalności i odpowiedzialności”, jednocześnie tworząc długoterminowe finansowanie dla filantropijnych przyczyn związanych z ochroną środowiska.

Ta forma własności, choć generująca wiele nagłówków w Stanach Zjednoczonych, nie jest nowa poza granicami tego kraju. „Fundacje udziałowe” od lat cieszą się powodzeniem w Europie kontynentalnej, szczególnie w Danii, gdzie ćwierć z 100 największych firm jest własnością fundacji, w tym trzy największe firmy w kraju: Carlsberg, Maersk i Novo Nordisk. Analiza tych firm sugeruje, że mogą one odnosić sukcesy jako biznesy, a takie porozumienie pomaga uprościć niektóre kompromisy, z którymi zwykle borykają się firmy nastawione na zysk, kiedy rozważają swoją społeczną odpowiedzialność.

Decyzja Chouinarda jest więc przykładem wybitnego działania w zakresie CSR, ponieważ połączyła ona długoterminowe, zrównoważone podejście do biznesu z silnym zaangażowaniem na rzecz ochrony środowiska.

Poza tym: którą firmę outdoorową wybiorą teraz klienci mocno przywiązani do idei ochrony środowiska?

Może więc też w Polsce zobaczymy podobne trendy?

Warto słuchać innych, uczyć się od nich i “kolekcjonować” ludzi mądrych.

Jarosław Andrzej Szczepek